3 Tips claves para liderar eficazmente tu micro empresa.

El concepto de emprendedor se inicia desde siglos pasados con el propósito de conquistar nuevos territorios y caza de nuevas oportunidades, sin saber a que se expondrian o si tendrian buenos resultados.

Luego este concepto fue variando a traves del tiempo y el escritor francés Richard Cantillion lo aplicó con el sentido económico que hoy ostenta el término en el mundo entero: para referirse a aquellos empresarios que se juegan el todo por el todo por una idea

los emprendedores y emprendedoras se caracterizan por descubrir e  identificar  oportunidades de negocios de forma específica y concreta. De esta manera ellos y ellas se organizan para conseguir los recursos necesarios para llevar a cabo su modelo de negocios para que sea rentable y eficaz.

A continuación  Jorge Espinoza Benavides, Docente UCSC, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Doctorando, programa de doctorado en dirección de empresas en la Universidad de Valencia.

Introducción

Me han encomendado la difícil tarea de proponer tres recomendaciones (tips) para liderar eficazmente empresas de menor tamaño. Sin duda el resultado que propongo en este texto no está libre de imprecisiones, pues ha sido desarrollado desde una mirada académica; pero matizada con diálogos que he tenido con expertos en este tema, algunos datos de la “Encuesta Longitudinal de Empresas (ELE)” y del “Global Entrepreneurship Monitor de Chile (GEM, Chile)”, mi propia experiencia de trabajo profesional en empresas de menor tamaño y el haber intentado, más de un vez, poner en marcha algún negocio; sumado a mis impresiones personales de lo que he oído y visto a través de entrevistas, conversaciones, talleres y observación en terreno sobre el comportamiento de líderes de empresas de menor tamaño. Todo lo anterior, sometido al filtro mental de ciertos conceptos e ideas arraigadas a convicciones y valores con los que tiendo a discernir la realidad.

Para tratar de contextualizar, a continuación comparto algunos antecedentes que me ha parecido clave mencionar, previo al desarrollo de las tres recomendaciones (conceptos) centrales. Intento escribir de la forma más clara y sintética posible.

En Chile, un 49,1 % de las empresas poseen una organización jurídica de tipo persona natural y otro 5% son empresas individuales de responsabilidad limitada -E.I.R.L- (ELE: https://www.economia.gob.cl/wp-content/uploads/2017/03/Bolet%C3%ADn-empresas-en-Chile-ELE4.pdf). Lo anterior, sumado a un número indeterminado de sociedades limitadas y anónimas que tienen un fundador o fundadora dominante, implica que la mayor parte de las empresas chilenas, al momento de su fundación, cuentan con un claro liderazgo unipersonal y que muy probablemente este liderazgo aún esté vigente, en el día a día del negocio, debido a que la mitad de las empresas en Chile tienen 14 años o menos de antigüedad (ELE) y que la edad promedio en que se emprende en Chile es cercana a los 40 años (GEM Chile: https://negocios.udd.cl/files/2020/06/GEM-Nacional-de-Chile-2019baja.pdf), en otras palabras, podríamos esperar con un alto grado de certeza que una persona fundadora de su propia empresa (en una figura legal unipersonal) a sus 54 años (40 + 14) siga vigente e involucrada en el día a día del negocio. Entonces, puestas estas cifras sobre la mesa; podemos, de cierta forma, dimensionar la importancia e impacto que puede llegar a tener el tipo de liderazgo que los dueños-dueñas, que dirigen sus empresas, ponen en práctica dentro de sus negocios. Creo que este impacto es mucho mayor en empresas de menor tamaño, pues en este tipo de empresas es muy raro que haya un equipo directivo y,  menos, un consejo empresarial que pudieran colaborar con analizar y mejorar las prácticas directivas de quien tiene el control de la propiedad del negocio y a la vez la gerencia general de la empresa.

Considerando el escenario descrito en el párrafo anterior y que pueden existir pensamientos o expresiones de los líderes de pequeñas empresas, como los siguientes: “Dentro de la empresa se hace lo que yo pienso”; “yo cree esta empresa (o tengo el derecho por propiedad), así que se hace lo que yo digo”; “yo la fundé, es como un hijo-hija, nadie la conoce y ama más…”; “me he sacrificado mucho para poner en marcha este negocio, así que nadie me va a decir qué y cómo hacerlo…”; “nadie conoce mejor que yo el producto, al cliente, a mis trabajadores…”; ó… “tengo confianza que nos va a ir bien”; “he puesto toda la confianza en mi equipo y les doy libertad de hacer”; “no me gusta la parte administrativa… soy mejor creando…”; “estamos creciendo mucho, pero no tengo claridad de cuánto ganamos…” Etc.  Aunque estas expresiones pueden ser legítimas y disponer al líder de la empresa para enfrentar diferentes tipos de desafíos (incluso resolverlos con buenos resultados); desde mi punto de vista le pueden exponer también a algunos escenarios desfavorables, como: i) falta de aprendizaje personal y organizacional, ii) ausencia o falta de visión-acción estratégica; y iii) no desarrollar la habilidad necesaria para moverse, mentalmente, dentro y fuera de la caja. Dada estas posibilidades, a continuación presento “en positivo” estos tres temas que se desarrollan de forma independiente, aunque son conceptos interdependientes.        

 1- Aprendizaje personal – organizacional

Este tema lo he dejado como el primer punto (tip), debido a la indudable influencia del dueño-gerente o dueña-gerente de la empresa de menor tamaño, en relación a los resultados de la organización. Los resultados económicos que pueda lograr una empresa de menor tamaño son muy sensibles a la experiencia empresarial (gerencial) y a las habilidades que posee su dueña-gerente o dueño-gerente. Parte de esta experiencia y habilidades, lógicamente se logran a través de la práctica (Aprender haciendo), pero hay otros aprendizajes claves que requieren otro contexto para su adecuado desarrollo. De este modo, todo gerente de una empresa de menor tamaño, que percibe que ya no puede o no necesita aprender más sobre la gerencia de su negocio, pero a su vez desea que su negocio siga creciendo y desarrollándose; se enfrenta a un dilema: Pues es muy probable que desarrollar el negocio no sea posible sin que la gerencia también se desarrolle y aprenda. En ese sentido hay tres posibilidades; una, la menos común en empresas pequeñas, es que se busque en el mercado y se contrate a un/a gerente que posea o pueda desarrollar rápidamente las competencias y habilidades coherentes con el desarrollo de la empresa; dos, que se busque un relevo interno para la gerencia que posea y pueda desarrollar rápidamente las capacidades requeridas; o tres, que él o la gerente actual se capacite para desarrollar estas competencias. Esta última opción podría no ser deseada por quien lleva varios años de experiencia liderando la empresa y logrando resultados importantes, sin embargo, desde mi perspectiva, debe ser considerada seriamente, sobre todo en el caso de haber descartado las alternativas uno y dos (ya expuestas), esto debido a las siguientes razones: i) Demostrar coherencia entre lo que se quiere lograr en la empresa (vale decir lo que se espera individual y colectivamente del capital humano de ésta) y lo que hace consigo quien la lidera; ii) hay varios estudios que demuestran que es muy probable aumentar alrededor de un 30% la productividad de una empresa de menor tamaño, cuando sus gerentes cursan un programa formal de capacitación relacionado con temas gerenciales, programa que incluya temáticas sobre marketing, procesos y finanzas; iii) hoy existe una amplia y variada oferta de programas de capacitación, en diferentes modalidades (algunos gratuitos), que entregan los contenidos indicados en el punto “ii” (de todas formas es recomendable confirmar la calidad, mediante certificaciones; y pertinencia, mediante recomendaciones, de estos programas); y iv) estos programas de capacitación le permiten conocer y crear vínculos con otras personas del mundo de los negocios, ampliado su capital social; además de aprender de la experiencia gerencial de ellas y ellos.

“Entonces, la persona que gerencia una empresa de menor tamaño logrará un liderazgo más eficaz si promueve el desarrollo y aprendizaje organizacional; y de forma simultánea y coherente aprende y se desarrolla individualmente como gerente”.

2- Visión-acción estratégica

Según la encuesta ELE:

“El factor más importante que afecta el crecimiento de las empresas es la alta competencia en el mercado, con un 51,6% de menciones. En segundo lugar, se encuentra “demanda limitada”, con un 44%”.

               Creo que en su gran mayoría los grandes teóricos y gurúes de la estrategia empresarial, afirmarían que todas esas empresas afectadas negativamente por su alta competencia y demanda limitada, no han desarrollado una estrategia deliberada o la han definido y/o ejecutado mal. Según el marco de referencia que se emplee, la situación que se reflejada en cifras (aportadas por la ELE) habla de océanos rojos o de sectores industriales poco atractivos-rentables (dejo el desafío al lector de buscar estos contenidos), que representan contextos de negocios en que las empresas parecieran estar en guerra unas contra otras para capturar un cliente más a costa de usurpárselo a otra. Estos contextos de negocios no favorecen el desarrollo de un liderazgo eficaz dentro de la empresa de menor tamaño, pues el ambiente de guerra externa, rápidamente se traslada al ambiente interno de la empresa, lo que es fácilmente detectable en las conductas de los empleados y de quien gerencia la empresa, por ejemplo; se percibe un ambiente de desconfianza, de deslealtad, hay alta rotación del personal, la gerencia percibe que sus decisiones y acciones no surten efectos en los resultados, etc. 

Ahora bien ¿Qué puede hacer la gerencia de la pequeña (o micro empresa) para escapar o cambiar estos contextos y esta sensación de ir a la deriva? Mi sugerencia aquí es cambiar el paradigma de la gestión estratégica de negocios, siguiendo la brillante propuesta del profesor Arnoldo Hax, quien además de ser compatriota Chileno es profesor emérito del MIT Sloan Business School (dejo al lector el desafío de averiguar más sobre el profesor Hax). El profesor Hax, nos propone “el modelo delta” como este nuevo paradigma para la gestión estratégica de negocios, siguiendo y aplicando premisas como: “La estrategia no es guerra, es amor”; “el centro de la estrategia es el cliente”, “no se gana venciendo a la competencia, se gana  generando un vínculo con el cliente”, etc. (También dejo el desafío de averiguar más detalladamente sobre este modelo). Si bien no es sencillo definir y desarrollar esa estrategia que haga de la empresa y de sus productos-servicios algo único y valioso para sus clientes; un primer paso es interesarse sinceramente por los clientes y  acercarse a comprender de forma más amplia y profunda cuáles son sus anhelos, necesidades y problemas, para luego diseñar e implementar de forma colaborativa la solución (o soluciones) a estas brechas. No me cabe duda que siguiendo el modelo delta no sólo se puede crear un vínculo de confianza (amor) entre la empresa y el cliente, sino que esto también tiene su reflejo dentro de la empresa, con conductas como lealtad y compromiso por parte del personal, un ambiente de confianza y una sensación de mayor control sobre los resultados empresariales, por parte de la gerencia.                   

“Entonces, una visión y acción estratégica centrada en la creación de un vínculo con el cliente (entre otras propuestas del modelo delta) promueve un liderazgo más eficaz dentro de una empresa de menor tamaño”.

3- Mentalidad dentro y fuera de la caja

Aunque debo reconocer un estilo muy personal en la frase de este último “tip”, en realidad me aprovecho de la ventaja que nos da el castellano para referirme al concepto, que hoy por hoy, tiene extasiados a los académicos del mundo de los negocios y de la administración de empresas; y que tal vez sea la clave del desarrollo y alto desempeño de los negocios, me refiero al concepto de “ambi-destreza” tanto a nivel de la organización  como de la persona emprendedora. En otras palabras, en el campo de los negocios, la ambi-destreza se refiere a la capacidad de una organización, y también de una persona, de explorar y explotar oportunidades de negocio. Metafóricamente y en un lenguaje coloquial, hablamos de la capacidad de “crear” una naranja y a la vez sacarle y aprovechar hasta la última gota de jugo (también sacando rendimiento a la cáscara y las semillas); o también tener la capacidad de inventar la marraqueta en el “laboratorio” de la panadería y luego producirla a gran escala; asegurándome de controlar los ingresos por venta y las ganancias generadas (atendiendo la caja del almacén).

La última parte del ejemplo de la panadería, es lo que para mí representa la mentalidad dentro de la caja (explotación), literalmente es llevar un control y seguimiento ordenado de los ingresos y ganancias de la empresa bajo una estructura ampliamente comprendida de actividades que emplean recursos organizacionales, generando gastos y costos que son conocidos y que facilitan determinar y gestionar las ganancias de la empresa por parte del propietario o propietaria, que es gerente del negocio. Dicho sea de paso, quien gerencia una empresa de menor tamaño no puede darse la licencia de aceptar que la persona que lleva la contabilidad de la empresa conozca mejor que él o ella las ganancias que genera la empresa, pues estas son el resultado de la gestión de las actividades del negocio y no de una ejercicio contable, bien hecho, con miras a cumplir con las exigencias tributarias. Esto implica entonces, una comprensión lo más clara posible de la relación causa efecto de las decisiones y acciones de gestión con el resultado  (ganancias) de la empresa; que permiten la optimización futura del uso de recursos, por parte de las actividades empresariales, maximizando de esta forma la rentabilidad y valor económico de la empresa.

El logro de esta capacidad de explotación, tanto a nivel de quien gerencia como a nivel organizacional,  es condición necesaria pero no suficiente para que la empresa y el emprendedor consigan su mayor capacidad de crear valor económico e impactar positivamente a su entorno socio-económico, se requiere además que la persona que gerencia la empresa sea hábil como inventor (explorador) y la empresa tenga su propio laboratorio de ideas, de nuevos productos, de nuevos servicios y de nuevos negocios. Según mi experiencia, el hecho que un gerente de una empresa de menor tamaño posea capacidades inventivas es mucho más común que el hecho que la empresa de menor tamaño cuente con una especie de laboratorio interno. Además, es habitual que cuando la empresa se establece y el gerente prioriza la explotación del negocio, las habilidades de exploración son escasamente empleadas, arriesgando incluso que estas capacidades se debiliten y ante un cambio inesperado del entorno (Covid-19, movimiento social) pudiera la empresa llegar al fracaso económico y quiebra. Por otra parte, el desarrollo de la capacidad de exploración (mentalidad fuera de la caja),  sin tener en cuenta la explotación, puede consumir muchos recursos personales y organizacionales y no llegar a generar ningún producto-servicio que pueda ser realmente comercializado.                       

               “Por tanto, una persona que gerencia con ambidiestría favorece el  liderazgo eficaz de una pequeña empresa, que a su vez permite construir una organización ambidiestra capaz de explorar y explotar nuevas oportunidades de negocio”.

Nota: El cómo desarrollar las capacidades de ambi-destreza, lo dejo como un desafío de exploración y pregunta para el debate.

31 de agosto de 2020 (Valencia, España) – Jorge Epinoza Benavides